Гоніна О.О. Ефективність стилів управління педагогічним колективом. Вибір стилю керівництва в організації Критерії вибору ефективного стилю управління

Успіх стилю управління можна оцінювати по впливу на прибуток і витрати. При оцінці треба також використовувати критерії, які стосуються завдань:

- по розробці продукції,

- організації,

- управління персоналом(Тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).

Ефективність стилів управління можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати:

- особисті якості (Уявлення про цінності, самоcознаніе, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти),

- залежність від майбутніх завдань (Чи містять вони творчі або новаторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово або як раптово виникають, чи повинні виконуватися індивідуально або в групі, тиск термінів),

- організаційні умови (Ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю),

- умови навколишнього середовища(Ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності і структури).

Перевагу стилю управління в залежності від крайніх (ідеалізованих) ситуацій показана в табл

характеристики ситуацій	стилі управління
авторитарний	співпричетний
Особисті якості	Песимістичне світогляд, велика крутизна, прагнення до надійності, мало власної ініціативи. Виконання боргу.	Оптимістичний світогляд, мала крутизна, готовність до ризику, висока власна ініціатива. Творчість / інновації
Умови постановки завдань	Чітко визначені, великий досвід, планові завдання, індивідуалізовані завдання, тиск термінів.	Слабо певні, малий досвід, імпровізовані завдання, немає тиску термінів.
організаційні умови	Сувора організація, формальні структури, централізований розподіл, одинична інстанція, вертикальна інформація.	"Пухкий" організація, неформальних структур, децентралізоване розподіл, множинні інстанції, вільна інформація.
Умови навколишнього середовища	Кризова ситуація, авторитарне домінування цінностей.	Процвітання Звільнені цінності

Оцінки ефективності різних стилів управління

критерії ефективності	стилі управління
авторитарний	співпричетний
Ефективність досягнення мети	Забезпечення виживання в разі кризи Зниження витрат в умовах дефіциту часу. Великі витрати на кваліфікованого менеджера Незацікавленість співробітників в економії коштів. Часта відсутність менеджера.	Використання ринкових шансів через зацікавлених співробітників. Зниження збитків за відсутності менеджера. Великі витрати на координацію.
Ефективність виконання завдань	Швидкі рішення. Рішення, наближені до оптимальних. Використання творчого потенціалу тільки менеджера.	Повільне рішення. Рішення з розумінням справи Використання творчого потенціалу менеджера і співробітників.
	Чіткий розподіл ролей. Залежність від менеджера. Задоволеність авторитарно розподілених співробітників.	Нечіткий розподіл ролей. Незалежність від менеджера Задоволеність вільно розподілених співробітників.
гуманістичні чинники	Організаційні вимоги до резерву. Невдоволення емансипованих співробітників. Стихійність, втрата ініціативи співробітників	Більш високі вимоги до резерву менеджерів. Плутанина, невдоволення серед вірять авторитетам. Зацікавленість, обов'язковість, ініціативність співробітників.

В результаті можна зробити висновок, що поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливим ознакою якості менеджера. Слід не тільки міняти стиль управління, але і створювати відповідні ситуаційні умови(Формувати ситуацію через підбір кадрів, змінювати оргструктури і організацію праці).

Сутність ділового спілкування

Ділове спілкування - це така взаємодія людей, яке підпорядковане вирішення певної задачі(Виробничої, науково-комерційної і т.д.),

Визнано, що ефективність поширення ділової інформації "по горизонталі "(Тобто між відділами, підрозділами або співробітниками одного рівня), як правило, дуже висока. Люди, що працюють на одному і тому ж рівні, розуміють один одного "з півслова", їм не потрібне детальне і докладне пояснення суті завдання.

Ефективність вертикальної комунікації(Тобто вгору і вниз по ієрархічних рівнях) значно нижче. Це пояснюється тим, що на шляху проходження інформації від джерела (говорить) до адресата в будь-якому ієрархічно організованому управлінні присутні ланки-посередники. Посередниками можуть ставати лінійні керівники, секретарі, помічники, канцелярські працівники та ін. Усні повідомлення при передачі з одного рівня на інший (як вниз, так і вгору) можуть бути скорочені, відредаговані, спотворені перш, ніж вони дійдуть до одержувача (ефект "зіпсованого телефону ").

Види ділового спілкування

Ділове спілкування умовно ділиться на пряме(Безпосередній контакт) і непряме(Коли під час спілкування існує якась просторово-часова дистанція, тобто листи, телефонні розмови, ділові записки і т.д.).

пряме спілкуванняволодіє більшою результативністю, силою емоційного впливу і навіювання,

непрямеж не володіє таким сильним результатом, в ньому безпосередньо діє якісь соціально-психологічні механізми.

В цілому ділове спілкування відрізняється від неформального тим, що в його процесі ставляться конкретні завдання і конкретні цілі, які вимагають певного дозволу, що не дозволяє нам припинити процес переговорів з партнером або партнерами по переговорах в будь-який момент (принаймні, без певних втрат в отриманні інформації для обох сторін).

Можна виділити наступні види ділового спілкування :

o переговори;

o наради;

o відвідування;

o публічні виступи.

Щоб спілкування як процес відбувався без проблем, воно повинно проходити по такими етапами:

o встановлення контакту;

o орієнтування в ситуації спілкування;

o обговорення поставленого завдання;

o пошук вирішення поставленого завдання;

o завершення контакту.

Службові контакти будуються на партнерських засадах, виходять з взаємних потреб, з інтересів загальної справи. Безсумнівно, що таке спілкування підвищує трудову і творчу активність.

Основні форми ділового спілкування

Ділова бесіда та її види

Ділова бесіда- це розмова між двома співрозмовниками, відповідно її учасники можуть і повинні брати до уваги специфічні особливості особистості, мотивів, мовних характеристик один одного, тобто спілкування носить міжособистісний характер і передбачає різні способи мовного і немовного впливу партнерів один на одного.

В теорії управління бесіда розглядається як вид ділового спілкування, спеціально організований предметна розмова, Службовець вирішення управлінських завдань.

На відміну від ділових переговорів, Які значно більш жорстко структуровані і, як правило, ведуться між представниками різних організацій (або підрозділів однієї організації),

ділова розмова, має конкретний предмет, не пропонує укладення договору або вироблення обов'язкових для виконання рішень, більш особистісно орієнтована і відбувається між представниками однієї організації.Вона може передувати переговори або бути їх складовою частиною.

До числа цілей,вимагають проведення ділової бесіди, можна віднести,

по перше, прагнення одного співрозмовника за допомогою слова зробити певний впливна іншого, викликати бажання в іншої людини або групи активно діяти, З тим щоб змінити існуючу ділову ситуацію або ділові відносини, іншими словами, створити нову ділову ситуацію або нові ділові відносини між учасниками бесіди;

по-друге, необхідність вироблення керівником відповідних рішень на підставі аналізу думок і висловлювань співробітників.

У порівнянні з іншими видами мовної комунікації ділова розмовамає наступні переваги:

Швидкістю реагування на висловлювання співрозмовників, що сприяє досягненню цілей;

Підвищенням компетентності керівника завдяки обліку, критичної перевірки й оцінки думок, пропозицій, ідей, заперечень і критичних зауважень, висловлених в бесіді;

Можливістю більш гнучкого, диференційованого підходу до предмету обговорення і розуміння контексту проведення бесіди, а також цілей кожної зі сторін.

Бесіда не монолог, а діалог,тому необхідно формулювати питання, визначення, оцінки, щоб вони прямо або побічно запрошували співрозмовника висловити своє ставлення до викладеного думку.завдяки ефекту зворотного зв'язку , Бесіда дозволяє керівнику реагувати на висловлювання партнера відповідно до конкретної ситуації, тобто з урахуванням мети, предмета та інтересів партнерів,

види бесід.

співбесіду при прийомі на роботу,

співбесіду при звільненні з роботи,

проблемні і дисциплінарні бесіди.

Структурна організація бесіди. Проведення бесіди припускає наявність ряду обов'язкових етапів:

підготовчий етап;

початок бесіди;

обговорення проблеми;

прийняття рішення;

завершення бесіди.

Підготовчий етап . У період підготовки до майбутньої бесіді необхідно продумати питання її доцільності, умови і час її проведення,підготувати необхідні матеріалиі документи.

При виборі місця проведеннябесіди корисно врахувати наступні рекомендації фахівців. У своєму кабінеті ви будете почувати себе впевненіше, якщо ініціатива розмови виходить від вас. У кабінеті свого співрозмовника вам буде легше вирішувати питання, за якими ви займаєте об'єктивно більш вигідну позицію. Якщо необхідно виробити спільне рішення, програму спільних дій, має сенс призначити зустріч "на нейтральній території", де жодна зі сторін не буде мати переваг.

Готуючись до майбутньої бесіді, необхідно уникнути двох крайнощів:зайвої впевненості у своєму вмінні без підготовки провести ефективну розмову і прагнення продумати всі етапи майбутньої зустрічі, аж до використання пауз і жестів. Корисніше обміркувати і спрогнозувати основні лінії поведінки.

початок бесіди. Завдання, які вирішуються на початку бесіди, пов'язані перш за все з встановленням контактузі співрозмовником, створенням атмосфери взаєморозуміння, пробудженням інтересу до розмови. Від перших фраз кожного учасника зустрічі залежить їх подальше ставленнядо предмету розмови і свого співрозмовника як особистості.

Основна частина бесідинацілена на збір і оцінку інформації з обговорюваної проблеми; виявлення мотивів і цілей співрозмовника; передачу запланованої інформації. Успішному проведенню цієї фази сприяє володіння технікою постановки питань, методами активного слухання і сприйняття відомостей і фактів.

Заключна частинабесіди служить її оцінкою. Успішно завершити бесіду - значить досягти заздалегідь намічених цілей. Завданнями цього етапу є: досягнення основної або запасний мети; забезпечення сприятливої атмосфери в кінці бесіди; стимулювання співрозмовника до виконання наміченої діяльності; підтримання в разі необхідності в подальшому контакту зі співрозмовником.

по розробці продукції;

організації;

управління персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).

Застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва). Ефективність стилів управління можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати:

особисті якості(Уявлення про цінності, самосвідомість, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти);

залежність від майбутніх завдань(Чи містять вони творчі або новаторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово або як раптово виникають, чи повинні виконуватися індивідуально або в групі, тиск термінів);

організаційні умови(Ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю);

умови навколишнього середовища(Ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності і структури).

Тема 12. Мотивація діяльності в менеджменті

Поняття мотивації. Початкові концепції. Сучасні теорії мотивації. Особистих досягнень. Процесуальні теорії мотивації. Первинні і вторинні потреби. Модель мотивації поведінки через потреби. Винагорода. Внутрішні і зовнішні винагороди. Ієрархія потреб по Маслоу. Теорія потреб МакКлелланда. Двухфакторная теорія Герцберга. Теорія очікування. Теорія справедливості. Модель Портера-Лоулера. Створення системи мотивації праці. Комплекс робіт по мотивації персоналу. Оцінка ефективності системи мотивації діяльності персоналу.

Тема 13. Динаміка груп і лідерства в системі менеджменту

Формальні і неформальні групи. Неформальна організація. Неформальні лідери. Управління неформальною організацією. Розмір групи. Групові норми. Склад групи. Згуртованість групи. Групове однодумність. Конфліктність групи. Статус членів групи. Ролі членів групи.

Стилі лідерства Лайкерта. Класифікація стилів лідерства. Ситуаційна модель керівництва Фідлера. Ситуаційна модель керівництва Мітчела-Хауса. Теорія життєвого циклу. Імідж менеджера.

Тема вивчається самостійно згідно рекомендованої літератури.

Тема 14. Керівництво: влада і партнерство

Керівництво в організації. Вплив і влада. Баланс влади. Форми влади та впливу. Влада, заснована на примусі. Вплив через страх. Влада, заснована на винагороді. Вплив через позитивне підкріплення. Експертна влада. Вплив через розумну віру. Еталонна влада. Вплив за допомогою харизми. Законна влада. Вплив через традиції. Переконання і участь. Вплив через переконання і участь.

Тема вивчається самостійно згідно рекомендованої літератури.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

3. Формування індивідуального стилю

висновок

Вступ

Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво. Уміння керувати - це вроджена властивість людини, яке можна лише розвинути протягом життя, набуваючи для цього необхідні знання, навички і переосмислюючи особистий досвід. Успішне керівництво вимагає обліку постійно мінливих умов життя і діяльності людей, ступеня усвідомлення ними себе як особистостей, рівня їх освіченості. Стиль керівництва формується під впливом традицій всередині організації, вимог з боку вищого керівництва і під впливом особистих якостей керівника.

Щоб правильно управляти людьми в організації, керівнику необхідно вибрати певний вид поведінки у відносинах з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети, іншими словами йому треба вибрати стиль керівництва організації.

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.

1. Класифікація стилів керівництва

Щоб отримати загальне уявлення про стиль керівництва, розглянемо два принципово різні стилі: один умовно назвемо традиційним, "консервативним", а інший стиль - "сучасним".

Бувають випадки, коли по відношенню до деяких людей і в деяких ситуаціях "традиційний" стиль керівництва виявляється більш ефективним, ніж сучасний.

Якщо підлеглий не робить нічого, що заслуговувало б похвали, то він не виправиться, поки йому ясно НЕ вкажуть на його помилки та шляхи їх усунення. Але, звичайно, при першій же ознаці поліпшення його слід похвалити.

Навіть найпрогресивніший керівник зобов'язаний, поряд з новітніми методами впливу на підлеглих, володіти і традиційними, щоб мати можливість гнучко маневрувати в залежності від характеру підлеглого і ситуації, що склалася.

У теорії і практиці управлінської діяльності склалося кілька підходів до класифікації двох стилів керівництва.

Виходячи з характеру мети керівної діяльності, розрізняють діловий і бюрократичний стилі керівництва.

Діловий стиль керівництва проявляється в тому випадку, коли для керівника найважливішим виступають інтереси справи, кінцеві цілі колективу.

формування ділового стилюпосібника створено на максимальному використанні ділових якостей керівника. Головними для вироблення ділового стилю є такі якості:

Здатність орієнтуватися на основну мету діяльності колективу;

Уміння вибирати найкоротший шлях до досягнення мети;

Самостійність мислення, ініціативний і новаторський підхід до справи;

Критицизм практичного мислення;

Оперативність рішень і дій;

Здатність до гнучкої розпорядчої діяльності;

Передбачення нових проблем, вміння займатися ними до того, як їх дозвіл зажадає великих зусиль;

Орієнтація на компетентність підлеглих;

Уміння оцінювати результати діяльності на будь-якій стадії з позиції інтересів справи;

Особиста організованість і зібраність.

Бюрократична система управління характеризується пануванням форми (тобто самої бюрократичної структури) над змістом (завданнями управління виробництвом). Бюрократичний стиль керівництва полягає в тому, що зусилля керівника витрачаються на другорядні справи, хоча зовні все виглядає в рамках формально правильних дій. В результаті суть справи приноситься в жертву формі.

Бюрократичний стиль керівництва проявляється тоді, коли мають місце:

Сліпа віра в раціональність одного разу сформованих організаційних структур і порядку;

Установка "флюгера", тобто уявлення, що абсолютним критерієм важливості є думка вищого начальства;

Відстань внутрішніх закономірностей і цілей бюрократичній ієрархії від реальних запитів життя;

Відірваність від мас. Бюрократ стоїть над масами і займає, отже, привілейоване становище;

Відсутність контролю знизу, не підзвітність працівників апарату трудовим колективам;

. "Непогрішність" керівних працівників. Рішення бюрократа, на його погляд, єдині і незаперечні;

Прагнення перекласти відповідальність на начальство. Результатом цього є безвідповідальність, яка прямо пов'язана з тенденцією до перерозподілу відповідальності, з прагненням нижчестоящих перекласти її на плечі вищих (при цьому вищі також прагнуть зняти з себе відповідальність, створюючи систему віз і процедуру узгоджень);

Тяганина, відписки;

Паперовий стиль роботи - "паперовий фетишизм";

Волюнтаризм, суб'єктивне, необгрунтоване управління;

У реальній практиці керівництва кілька основних стилю керівництва.

Стиль управління - спосіб, система методів впливу керівника на підлеглих. Один з найважливіших факторів ефективної роботи організації, повної реалізації потенційних можливостей людей і колективу. Більшість дослідників виділяють наступні стилі керівництва:

* Демократичний стиль (колегіальний);

* Ліберальний стиль (попустітельскій або анархічний).

В житті важко зустріти представників цих стилів в "чистому вигляді". Занадто складна натура людини, щоб його можна було підігнати під певну мірку.

1. Директивний стиль управління характеризується високою централізацією керівництва, домінуванням єдиноначальності. Керівник вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення або скасовує їх. До думки колективу не прислухається, все вирішує за колектив сам. Переважаючими методами управління є накази, покарання, зауваження, догани, позбавлення різних пільг. Контроль дуже строгий, детальний, що позбавляє підлеглих ініціативи. Інтереси справи ставляться значно вище інтересів людей, в спілкуванні переважають різкість і грубість.

Диктаторський стиль (керівник все вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкцій); - автократичний (керівник має в своєму розпорядженні великий апарат влади); - бюрократичний (авторитет керівника спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи); - патріархальний (керівник має авторитет "глави родини", співробітники необмежено йому довіряють); - прихильний (керівник використовує свої неповторні особисті якості і має високий авторитет, співробітники тому стежать за його рішеннями).

За рахунок постійного контролю цей стиль управління забезпечує цілком прийнятні результати роботи (по непсихологічних критеріями: прибуток, продуктивність, якість продукції може бути хорошим), але недоліків більше, ніж переваг:

1) висока ймовірність помилкових рішень;

2) придушення ініціативи, творчості підлеглих, уповільнення нововведень, застій, пасивність співробітників;

3) незадоволеність людей своєю роботою, своїм становищем у колективі;

4) несприятливий психологічний клімат обумовлює підвищену психологічно-стресову навантаження, шкідливий для психічного та фізичного здоров'я.

Але у автократа є і привабливі риси. Люди цього типу часто мають прямо-таки блискавичною реакцією, енергійні і розумні, рішуче долають труднощі.

Цей стиль управління доцільний і виправданий лише в критичних ситуаціях (аварії, бойові військові дії і т. П.).

2. Демократичний стиль управління характеризується розподілом повноважень, ініціативи та відповідальності між керівником та заступниками, керівником і підлеглими. Керівник демократичного стилю завжди з'ясовує думку колективу з важливих виробничих питань, приймає колегіальні рішення. Регулярно і своєчасно проводиться інформування членів колективу по важливим для них питань. Спілкування з підлеглими проходить у формі прохань, побажань, рекомендацій, порад, заохочень за якісну і оперативну роботу, доброзичливо і ввічливо; по необхідності застосовуються накази. Керівник стимулює сприятливий психологічний клімат в колективі, відстоює інтереси підлеглих.

Демократичний (співпричетний) стиль теж має варіанти:

Комунікаційний стиль (керівник утрудняється в ухваленні рішення і інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свою думку, проте, врешті-решт повинні слідувати вказівкам керівника); - консультативний стиль управління (те ж саме, але рішення приймаються спільно дорадчо); - спільне рішення (керівник висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, керівник зберігає право вето).

Демократичний стиль є найбільш ефективним, т. К. Він забезпечує високу ймовірність правильних зважених рішень, високі виробничі результати праці, ініціативу, активність співробітників, задоволеність людей своєю роботою, членством в колективі, сприятливий психологічний клімат і згуртованість колективу.

Демократ не уникає відповідальності за власні рішення або помилки підлеглих, по заслугах хвалить або лає, свої вказівки формулює чітко і переконливо. 3. Ліберальний стиль управління характеризується, з одного боку, тим, що всі можуть висловлювати свої позиції, але реального обліку, узгодження позицій не прагнуть досягти, а з іншого боку, навіть прийняті рішення не виконуються, немає контролю за їх реалізацією, все пущено на «самоплив», внаслідок чого результати роботи зазвичай низькі, люди не задоволені своєю роботою, керівником, психологічний клімат в колективі несприятливий, немає ніякої співпраці, немає стимулу сумлінно трудитися, розділи роботи складаються з окремих інтересів менеджерів підгрупи, можливі приховані і явні конфлікти, йде розшарування на конфліктуючі підгрупи. У підсумку, такий керівник «пливе за течією», чекає або вимагає вказівок зверху або потрапляє під вплив колективу. Вважає за краще не ризикувати, «не висуватися», ухиляється від вирішення назрілих конфліктів, прагне зменшити свою персональну відповідальність. Такий стиль керівництва кращий в творчих колективах, де співробітники відрізняються самостійністю і творчою індивідуальністю. Не існує «поганих» або «хороших» стилів управління. Конкретна ситуація, вид діяльності, особистісні особливостіпідлеглих і ін. чинники обумовлюють оптимальне співвідношення кожного стилю і переважний стиль керівництва. Вивчення практики керівництва організаціями свідчить, що в роботі ефективного керівника в тій чи іншій мірі присутній кожен з трьох стилів керівництва.

Всупереч поширеним стереотипам переважний стиль керівництва практично не залежить від статі. (Побутує помилкова думка, що жінки-керівники м'якші і орієнтовані в першу чергу на підтримування добрих відносин з діловими партнерами, в той час як чоловіки-керівники більш агресивні і орієнтовані на кінцевий результат). Причинами поділу стилів керівництва швидше можуть бути особистісні особливості і темперамент, а не статеві характеристики.

Успішні керівники - і чоловіки, і жінки - не є прихильниками тільки одного стилю. Як правило, вони інтуїтивно або цілком усвідомлено комбінують різні стратегії керівництва.

Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління:

1 - Управління через інновацію (розробка інновації - як керівне завдання).

2 - Управління за допомогою завдання мети. (На кожному ієрархічному рівні задають мети, мається свобода в методі її досягнення, обмежена кошторисом і контролем).

Переваги: свобода реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат.

Недоліки: жорстка система планування, інтенсивний контроль, відсутність причетності співробітників, витрати на контроль.

3 - Управління через узгодження мети. (Це змішана формауправління через завдання мети і через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей).

Переваги: узгодження цілей - найкраща умоваїх досягнення, свобода в реалізації, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність.

Недоліки: жорстка система планування, витрати часу на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю.

4 - Управління через правила рішення. 5 - Управління через мотивацію. 6 - Управління через координацію. 7 - Управління тільки у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, пов'язані з виконанням завдань).

Втручання відбувається у виняткових випадках (особливо критичні ситуації, ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).

2. Ефективність стилю управління

З розробки продукції; - організації; - управління персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).

Нарешті, застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва).

Ефективність стилів управління можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати:

Особисті якості (уявлення про цінності, самопізнання, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти); - залежність від майбутніх завдань (чи містять вони творчі або новаторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово або як раптово виникають, чи повинні виконуватися індивідуально або в групі, тиск термінів); - організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю); - умови навколишнього середовища (ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності і структури).

Перевагу стилю управління в залежності від крайніх (ідеалізованих) ситуацій показана в табл.

характеристики ситуацій	стилі управління
		співпричетний
Особисті якості	Песимістичне світогляд, велика крутизна, прагнення до надійності, мало власної ініціативи. виконання боргу	Оптимістичний світогляд, мала крутизна, готовність до ризику, висока власна ініціатива. Творчість / інновації
Умови постановки завдань	Чітко визначені, великий досвід, планові завдання, індивідуалізовані завдання, тиск термінів	Слабо певні, малий досвід, імпровізовані завдання, немає тиску термінів
організаційні умови	Сувора організація, формальні структури, централізований розподіл, одинична інстанція, вертикальна інформація	"Пухкий" організація, неформальних структур, децентралізоване розподіл, множинні інстанції, вільна інформація
Умови навколишнього середовища		Процвітання. звільнені цінності

Якщо такі ідеалізовані ситуації присутні, то виникає вплив на ефективність управління відповідно до табл.

Таблиця 2. Оцінки ефективності різних стилів управління

критерії ефективності	стилі управління
		співпричетний
Ефективність досягнення мети	Забезпечення виживання в разі кризи Зниження витрат в умовах дефіциту часу. Великі витрати на кваліфікованого менеджера. Незацікавленість співробітників в економії коштів. Часта відсутність менеджера	Використання ринкових шансів через зацікавлених співробітників. Зниження збитків за відсутності менеджера. Великі витрати на координацію
Ефективність виконання завдань	Швидкі рішення. Рішення, наближені до оптимальних. Використання творчого потенціалу тільки менеджера. Чіткий розподіл ролей. Залежність від менеджера. Задоволеність авторитарно розподілених співробітників	Повільне рішення. Рішення з розумінням справи Використання творчого потенціалу менеджера і співробітників. Нечіткий розподіл ролей. Незалежність від менеджера. Задоволеність вільно розподілених співробітників
гуманістичні чинники	Організаційні вимоги до резерву. Невдоволення емансипованих співробітників. Стихійність, втрата ініціативи співробітників	Більш високі вимоги до резерву менеджерів. Плутанина, невдоволення серед вірять авторитетам. Зацікавленість, обов'язковість, ініціативність співробітників.

В результаті можна зробити висновок, що поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливим ознакою якості менеджера.

Слід не тільки міняти стиль управління, але і створювати відповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через підбір кадрів, змінювати оргструктури і організацію праці).

3. Формування індивідуального стилю

Оптимальним сам по собі не може бути ні один з основних або навіть проміжних стилів керівництва. Оптимальним може бути лише динамічний стиль, який змінюється відповідно до зміни ситуацій і об'єктів керівництва. Зокрема, правильна думка "... вміння керувати - це вміння змінювати стиль керівництва". Справді, жоден з стилів керівництва не повинен міцно "приклеюватися" до керівника. Стиль повинен бути динамічним.

У спокійній, діловій обстановці висококваліфіковані, думаючі, ініціативні підлеглі будуть сприймати начальника-автократа як людини невисокої культури, грубого і недостатньо розумного. У спокійній обстановці серед інтелігентних підлеглих авторитарного начальнику успіху не домогтися.

Керівник, що користується виключно демократичним стилем керівництва, домагається найвищих результатів в спокійній обстановці і при ініціативних, думаючих, висококваліфікованих підлеглих, зацікавлених у спільній справі.

У напруженій ж, гострої обстановці такого керівника порахують людиною нерішучим, боязким, незібраних, які не вміють керувати, втрачаються.

Керівника, суворо дотримується виключно ліберального стилю, будуть високо цінувати лише яскраво виражені творчі особистості: винахідники, дослідники, письменники, конструктори, архітектори; керівник в подібному випадку повинен якомога менше втручатися в процес творчості. А ось на промисловому підприємствіабо в будівельній організації типового ліберального керівника сприймуть як людину безвольного, абсолютно непридатного бути керівником.

З огляду на, що обставини, в яких знаходиться керівник, і люди, які йому підпорядковані, динамічні і мінливі, хороший керівник виробничого колективу повинен володіти різними стилями керівництва і знати, за яких обставин і щодо яких саме підлеглих той чи інший стиль найбільш доцільний.

Основою оптимального стилю керівництва повинен стати демократичний стиль.

Для такого стилю характерні органічне єдність теорії і практики управління, тісний зв'язок з масами, розвинене почуття відповідальності перед суспільством, вміння вступити в контакти з різними людьми, шанобливе ставлення до підлеглих, постійна турбота про них.

Індивідуальний стиль керівництва, що базується на демократичному стилі, який є динамічним, що перетворюється в гострих ситуаціях в авторитарний, а по відношенню до творчих особистостей високої кваліфікації виступає як ліберальний, може вважатися оптимальним стилем керівництва.

При оцінці індивідуального стилю керівництва особливе значення надається здатності керівника знаходити спільну мову, домагатися взаєморозуміння з людьми похилого віку та молодими людьми, з чоловіками і жінками, з працівниками різних професій, з людьми різного освіти, сімейного стану, Темпераменту, кваліфікації; цінується також уміння керівника переконати людей, надихнути на виконання навіть неприємних доручень, захопити їх за собою, допомогти їм замінити звичний образ дій на новий, більш раціональний, більш ефективний, допомогти вступити в контакт.

Важливість формування ефективного індивідуального стилю керівництва пояснюється тим, що подібний стиль здатний активно сприяти згуртуванню керованого колективу, перетворення його в єдине ціле. Нерідко вважається, що основним завданням керівника є перш за все виконання виробничого плану. Тим часом, навіть найкращий керівник виконати такий план без працездатного, згуртованого колективу не зможе. Правильніше вважати, що основним завданням керівника є не тільки виконання плану, а й створення колективу, здатного виконувати високі завдання.

Формуючи свій індивідуальний стиль керівництва, керівник будь-якого рангу не має права залишати поза увагою той факт, що його поведінки - хоче він чи ні - будуть наслідувати його підлеглі, що стиль його керівництва і особливості його поведінки як керівника будуть поширюватися в колективі, подібно круговим хвилях кинутого у воду каменя.

Індивідуальний стиль керівництва, прийнятий начальником, справляє надзвичайно сильний вплив на групову систему цінностей, прийняту в колективі, на ті неписані норми і правила поведінки, які прийняті більшістю членів даного колективу і які надають потім существеннейшее вплив на їх спільну трудову діяльність. Щодо такої загальної колективної системи цінностей індивідуальний стиль керівника виступає в ролі своєрідного камертона, він задає, певною мірою, тон, визначає характер правил поведінки для всього виробничого колективу.

Особливості особистості керівника в істотному ступені впливають на стиль його керівництва. Це відноситься, перш за все, до його інтересам, схильностям, переконанням, ідеалам, до його світогляду. Важливий також характер моральної самооцінки керівником своїх вчинків, яку часто називають совістю. Такі властивості особистості, як товариськість, критичність, відвертість, чуйність, контактність, цілеспрямованість, акуратність, ініціативність, допитливість, також надають важливе вплив на формування індивідуального стилю конкретного керівника. Нарешті, темперамент людини, риси його характеру, його здібності та навички також знаходять своє відображення в індивідуальному стилі будь-якого керівника.

стиль керівництво управління індивідуальний

висновок

Всякий керівник - це, перш за все, керуючий або просто уповноважений, завідувач, начальник, організатор, який забезпечує виконання роботи за рахунок інших людей. Будь-якому керівнику необхідно організовувати роботу співробітників. Саме тому про роботу керівника можна судити не стільки по тому, що він сам робить, скільки по тому, як він спонукає до роботи інших співробітників.

Хороший керівник це та людина, яка безперервно вивчає нове, готовий прислухатися до порад як працівників своєї організації, так і інших.

У стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, а з іншого боку, властиві даному керівнику способи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але якщо в стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, то ніякі, навіть найпрекрасніші, якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльності організації.

Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але при цьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов і обставин, в залежності, від яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальним явищем, так як в ньому відображені світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чому визначає результати діяльності всієї системи.

Список використаної літератури

1. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх. - М .: Престиж, 2005

2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М .: МГУ, 2006

3.Журавлев А.А. Стиль в сучасній психології управління М .: Видавництво «Економіка», 2004

4. Резник С.Д. Управління персоналом. - М .: Инфра-му, 2005

Розміщено на Allbest.ru

подібні документи

Стиль керівництва як система методів впливу керівника на підлеглих. Основні ознаки ділового стилю. Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління. Переваги і недоліки авторитарного способу управління.

презентація, доданий 19.11.2014

Поняття і сутність стилю управління. Його роль в ефективності використання потенціалу всіх співробітників підприємства. Класифікація стилів керівництва, фактори, що впливають на його формування. Способи їх коригування на прикладі двох будівельних фірм.

курсова робота, доданий 07.10.2013

Поняття, структура і класифікація стилів керівництва. Сутність і основні показники ефективності управління. Роль, функції і завдання Комітету з економічної політики в управлінні округом. Співвідношення стилів керівництва з ефективністю управління.

курсова робота, доданий 24.09.2014

Сутність стилю керівництва і його основні елементи. Індивідуальні особливості підлеглих. Характеристика авторитарного, демократичного і ліберального стилів. Ділові якості персоналу. Рекомендації щодо застосування стилів керівництва в ТСЖ Горобинка.

курсова робота, доданий 01.03.2017

Поняття стилів керівництва. Загальні риси ліберального стилю керівництва. Особливості роботи керівника-ліберала з підлеглими. Ефективність даного стилю управління, його позитивні та негативні риси. Удосконалення стилю керівництва.

контрольна робота, доданий 07.12.2009

Аналіз стилів керівництва К. Левіна .; Р. Лайкерта; Д. Макгрегора. "Управлінська решітка" Блейка-Мутона. Залежність стилю керівництва від ситуації. Узагальнені характеристики стилів управління. Управління студентським телебаченням УГТУ-УПІ "Твіст".

курсова робота, доданий 23.02.2008

Спонукання колективу до ініціативному виконанню покладених на нього обов'язків. Характеристика стилів керівництва. Формування стилю. Фактор ефективності при виборі стилю управління. Авторитарний, демократичний та ліберальний стиль.

контрольна робота, доданий 16.12.2006

Поняття і сутність стилю керівництва, фактори його формування. Класифікація стилів керівництва, їх характеристика. Аналіз стилі керівництва в ТОВ "Спорт-Майстер". План підвищення кваліфікації керівників організації і методи поліпшення стилю управління.

курсова робота, доданий 17.01.2012

Особливості авторитарного і корпоративного стилів управління. Управління методом делегування повноважень. Стиль керівництва в управлінській практиці. Сутність індивідуально-ситуативного стилю управління. Фактори, що впливають на ефективність управління.

контрольна робота, доданий 17.11.2010

Класифікація стилів керівництва, переваги і недоліки. Аналіз стилю управління підприємством ТОВ "ВСК-Меркурій", параметри взаємодії директора з підлеглими. Недоліки у взаємодії підрозділів організації, вдосконалення управління.

Введение .............................................................................. ..3

Глава 1. Керівництво: поняття та стилі

1.1. Поняття керівництво ......................................................... .5

1.2. Стилі керівництва ............................................................ ..9

2.1 Менеджери-лідери ................................................ .. ......... .16

Висновок ........................................................................... .33

Список використаної літератури .............................. .. ......... .36

Вступ

У другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Росли великі фірми, що вимагали великого числа керівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з великими масами людей, які були б вільні у своїх вчинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. В результаті з'являється група людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Головним завданням стає кропітка організація, і щоденне управління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатися менеджерами.

В даний час існує деякий мінімум різних характеристик для сучасного менеджера. Однією з характеристик є стиль управління.

Актуальність цього питання в сучасних умовах очевидна. Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежать мотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини і багато іншого. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення в управлінні.

Мета даної роботи - вивчення сутності керівництва і її основних стилів.

У своїй роботі я спробую відповісти на наступні питання:

1.Какова сутність керівництва?

2. Які основні моделі управління існують?

3.Кого можна назвати менеджером-лідером?

Глава 1. Керівництво: поняття та основні моделі

1.1 Поняття керівництва

Перш за все керівництво варто розглядати як процес, який, в свою чергу, може бути розбитий на окремі дії і кроки керівника, спрямовані на досягнення проміжних, оперативних цілей. Іншим елементом керівництва є безпосередній вплив на підлеглих, учнів, друзів і т.п. Наявність такого з боку однієї людини дозволяє виділити лідера, здатного підпорядкувати собі інших з їх добровільної згоди. Така готовність бути веденим може бути як усвідомленої, так і підсвідомої. Зазвичай людина готова йти за кимось, підкорятися лише в разі, якщо бачить в цьому ті чи інші вигоди для себе. Це може бути нагорода, заохочення, особиста вигода і т.д.

Рівень підпорядкування залежить від мотивації, особистих взаємин, організаторських талантів керівника, якості керівництва.

Третій елемент керівництва - обов'язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будуть спрямовані спільні зусилля. Особисті цілі окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх в ім'я вирішення загального завдання, або підпорядкувати їх досягненню спільної мети, тобто мети індивіда в групі повинні бути або підпорядковані цілям всієї групи, або не заважати їх досягненню. Щоб ситуація складалася саме так, а не інакше, керівник повинен застосувати всю свою енергію і влада.

Як видно з даного вище визначення, кінцевою метою діяльності керівника є досягнення цілей організації, що він, природно, робить не без допомоги підлеглих. А звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації - це і є стиль керівництва.

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.

Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому застосуванні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати, здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу.

Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують і інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, що пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін.); рівень ієрархії управління; способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничої функціїі функції регулювання взаємин у колективі, характер сформованих у ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.

Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж прийняти будь - яке рішення спочатку подумки продумує всі можливі способи впливу на підлеглих і вибирає залежно від ситуації найбільш на його погляд доцільні. І, незважаючи на те, що обов'язки керівника наказують посадовою інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторної особистості керівника. Саме в стилі керівника виявляються його особисті якості, які дещо змінюються в залежності від особливостей і потреб колективу. Сильний вплив на стиль надають інтелект і культура керівника, рівень професійної і політичної підготовки, особливості характеру і темперамент, моральні цінності керівника, вміння уважно ставиться до підлеглих, здатність вести за собою колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і байдужості.

Отже, в стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, а з іншого боку, властиві даному керівнику способи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але якщо в стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, то ніякі, навіть найпрекрасніші, якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльності організації.

Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:

Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін .;

Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;

Навколишнє виробниче середовище - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами і т. П .;

Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції і цінності.

Стиль роботи визначає не тільки діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.

Таким чином, кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але при цьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов і обставин, в залежності, від яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальним явищем, так як в ньому відображені світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чому визначає результати діяльності всієї системи.

1.2. стилі керівництва

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва або стилів поведінки. Це стало серйозним внеском і корисним інструментом розуміння складностей лідерства. Цей підхід до вивчення лідерства зосередив свою увагу на поведінці керівника. Згідно поведінкового підходу, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.

Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва. Стиль керівництва в контексті управління, як уже зазначалося, - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Стилі можуть класифікуватися за різними критеріями:

А. Критерій участі виконавців в управлінні.

Найчіткіше тут розрізняють три стилі:

Автономний (менеджер грає стримуючу роль - співробітники вирішують самі, зазвичай більшістю):

Диктаторський стиль (менеджер усі вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкцій),

Автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),

Прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і має високий авторитет, співробітники тому стежать за його рішеннями).

Співпричетний стиль теж має варіанти:

Комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення і інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свою думку, проте, врешті-решт, повинні слідувати вказівкам менеджера),

Консультативний стиль управління (те ж саме, але рішення приймаються спільно дорадчо),

Спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає право вето).

Б. Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління:

Управління через інновацію (розробка інновації - як керівне завдання).

Управління за допомогою завдання мети (На кожному ієрархічному рівні задають мети, мається свобода в методі її досягнення, обмежена кошторисом і контролем).

Переваги: свобода реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат.

Управління через узгодження мети (Це змішана форма управління через завдання мети і через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей).

Переваги: узгодження цілей - краща умова їхнього досягнення, свобода в реалізації, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність.

Управління через правила рішення.

Управління через мотивацію.

Управління через координацію.

Управління тільки у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, пов'язані з виконанням завдань. Втручання відбувається у виняткових випадках - особливо критичні ситуації, ігнорування можливості рішення, відхилення від заданих цілей).

В. Критерій орієнтації на співробітників або на виконання завдань.

П'ять типових стилів керівництва:

Стиль 1.1 (слабке управління) - немає тиску на співробітників, немає турботи про них, також слабка турбота про рішення задач менеджменту. Корисна віддача мала.

Стиль 9.1 (управління з завданням) - з співробітниками звертаються, як з виконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, але страждають людські відносини.

Стиль 1.9 (клубне управління) - панує дружня атмосфера, але зневажають рішенням задач.

Стиль 5.5 (управління по середньому шляху) - досягається компроміс між вимогами по роботі і інтересами співробітників, середня продуктивність праці.

Стиль 9.9 (сильне управління) - ідеальний стиль.

З розробки продукції,

організації,

Управління персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).

Нарешті, застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва). Ефективність стилів управління можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати:

Особисті якості (уявлення про цінності, самосвідомість, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти),

Залежність від майбутніх завдань (чи містять вони творчі або новаторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово або як раптово виникають, чи повинні виконуватися індивідуально або в групі, тиск термінів),

Організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю),

Умови навколишнього середовища (ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності і структури).

Перевагу стилю управління в залежності від крайніх (ідеалізованих) ситуацій показана в табл. 1.

характеристики ситуацій	стилі управління
характеристики ситуацій		співпричетний
Особисті якості	Песимістичне світогляд, велика крутизна, прагнення до надійності, мало власної ініціативи. Виконання боргу.	Оптимістичний світогляд, мала крутизна, готовність до ризику, висока власна ініціатива. Творчість / інновації
Умови постановки завдань	Чітко визначені, великий досвід, планові завдання, індивідуалізовані завдання, тиск термінів.	Слабо певні, малий досвід, імпровізовані завдання, немає тиску термінів.
організаційні умови	Сувора організація, формальні структури, централізований розподіл, одинична інстанція, вертикальна інформація.	"Пухкий" організація, неформальних структур, децентралізоване розподіл, множинні інстанції, вільна інформація.
Умови навколишнього середовища		Процвітання. звільнені цінності

Якщо такі ідеалізовані ситуації присутні, то виникає вплив на ефективність управління відповідно до табл. 2.

Таблиця 2 Оцінки ефективності різних стилів управління

критерії ефективності	стилі управління
критерії ефективності		співпричетний
Ефективність досягнення мети	Забезпечення виживання в разі кризи. Зниження витрат в умовах дефіциту часу. Великі витрати на кваліфікованого менеджера. Незацікавленість співробітників в економії коштів. Часта відсутність менеджера.	Використання ринкових шансів через зацікавлених співробітників. Зниження збитків за відсутності менеджера. Великі витрати на координацію.
Ефективність виконання завдань	Швидкі рішення. Рішення, наближені до оптимальних. Використання творчого потенціалу тільки менеджера.	Повільне рішення. Рішення з розумінням справи. Використання творчого потенціалу менеджера і співробітників.
	Чіткий розподіл ролей. Залежність від менеджера. Задоволеність авторитарно розподілених співробітників.	Нечіткий розподіл ролей. Незалежність від менеджера. Задоволеність вільно розподілених співробітників.
гуманістичні чинники	Організаційні вимоги до резерву. Невдоволення емансипованих співробітників. Стихійність, втрата ініціативи співробітників.	Більш високі вимоги до резерву менеджерів. Зацікавленість, обов'язковість, ініціативність співробітників.

В результаті можна зробити висновок, що поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливим ознакою якості менеджера. Слід не тільки міняти стиль управління, але і створювати відповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через підбір кадрів, змінювати оргструктури і організацію праці).

Глава 2. Менеджери нового типу

2.1. Менеджери-лідери

Просто хороші менеджери, на жаль, не в змозі стати на чолі фундаментальних перетворень. Для цього потрібні керівники нового типу, що володіють принципово іншим мисленням і специфічними здібностями. Необхідно, щоб вони могли встановлювати системоутворюючі зв'язки, впливати на оточуючих, винаходити нові методи управління, змінювати свій стиль керівництва відповідно до обставин. Тільки такі менеджери-лідери зможуть достукатися до сердець своїх співробітників і вдихнути в них енергію, необхідну для проведення реформ. Якщо вищому керівництву вдасться створити в рядах керівників середньої ланки «критичну масу» подібних активістів, у компанії буде набагато більше шансів на успіх. Як би не були талановиті топ-менеджери, їм все одно потрібні «польові командири» для просування своїх ідей до найнижчих рівнів очолюваної ними організації.

Власники розкішних директорських кабінетіврідко стають реальною рушійною силою процесу перетворень. Активну участь вищого керівництва в проведенні реформ вкрай необхідно, але на чолі цих процесів стають, як правило, керівники середньої та нижньої рівня. Вони-то і мають вирішальний вплив на ефективність роботи всього персоналу.

Постійно ускладнюються процеси перетворень охоплюють все більше і більше компаній, а це потребує притоку все нових і нових яскравих особистостей. Оскільки лідерів «Божою милістю» завжди не вистачає, не дивно, що багато проектів не доводяться до кінця. Навіть добре продумані програми, розроблені прогресивними топ-менеджерами, можуть просто захлинутися в потоці проблем.

Найбільша складність фундаментальної трансформації полягає аж ніяк не в побудові правильної концепції, не в реорганізації основних бізнес-процесів і навіть не в тому, наскільки глибоко спіткали мистецтво управління вищі керівники компанії. Ключове завдання полягає в зміні навичок і поведінки сотень рядових співробітників, а її рішення залежить головним чином від здібностей менеджерів середньої та нижньої ланки і від їхнього ставлення до проведених реформ.

Особливості мислення лідерів

На жаль, просто хороші менеджери, як правило, не можуть стати справжніми лідерами, здатними реформувати діяльність корпорацій. Причина такого стану речей - особливості їх мислення. Звичайні менеджери прагнуть підтримувати порядок і контроль, забезпечувати виконання поставлених завдань в рамках виділених бюджетів і наявних ресурсів. Їх основною мотивацією є персональна кар'єра, і вони часто передоручають отримані ними завдання підлеглим. Менеджери-лідери, навпаки, націлені на перетрушування всього і вся і намагаються залучити до вирішення найважливіших завдань якомога більше працівників. Вони вважають головним мірилом свого успіху зростання ефективності компанії в цілому, і їм подобається влазити в усі самим.

Звичайні менеджери могли б навчитися діяти відповідно до нових для них принципами, змінивши своє мислення, але на таке здатні далеко не всі. Лідери перетворень відрізняються рядом особливостей, головними з яких наступні:

здатність до встановлення системоутворюючих зв'язків між трьома факторами, які зумовлюють успіх перетворень, - ринковими реаліями, устремліннями вищого керівництва і можливостями персоналу компанії;

вміння впливати на вище-і нижчестоящих співробітників , А також рівних за рангом колег, пробуджуючи в них найсильніші стимули до участі в реформах;

талант винаходу нових інструментів , Що забезпечують практичне впровадження намічених змін на основі постійно переглядаються підходів;

здатність до зміни стилю лідерства (Аналогічна вмінню гравців в бейсбол бити з різних кінців майданчики).

Встановлення системоутворюючих зв'язків

Менеджери-лідери координують стратегічні ідеї та задуми вищих керівників з розвитком подій на ринку і з реакцією рядових співробітників компанії. Вони вимагають все нових і нових даних про найрізноманітніших аспектах ринкової ситуації, не визнаючи відмов у відповідь на свої запити. При цьому вони нікому не вірять на слово і самі регулярно розмовляють із клієнтами, а також прагнуть дізнатися з перших рук, які наміри конкурентів. Наведемо кілька прикладів.

Як і іншим великим нафтовим корпораціям, фірмі Mobil довелося пережити період швидкого скорочення обсягів робіт на американських нафтових родовищах. Після триразового масового звільнення співробітників практично не залишилося будь-яких ефективних способів забезпечення їх мотивації. І тоді невелика група менеджерів розробила чудовий заклик: «Стань тим, на кого все рівняються!».

Його вплив виявилося воістину чарівним: показники операційної ефективності злетіли вгору. Не минуло й трьох років, як Mobil піднялася в своїй категорії компаній з останнього місця на перше. Подібний метод був використаний і в нафтовій корпорації Texaco. Рядові співробітники отримали можливість висловити свою думку про те, як відродити видобуток на виснажених родовищах США, і результати не забарилися: за три роки добова продуктивність збільшилася з 150 до 250 барелів на одного працівника.

Корпорації General Electric вдалося реорганізувати виробництво електромоторів в Форт Уейні (шт. Індіана) таким чином, що рентабельність інвестицій (return on investments, ROI) виросла з нуля до рівня трохи менше 25%, і все це - завдяки введеної менеджерами-лідерами практиці майже щоденного інформування робочих про ситуацію на галузевому ринку. В рамках такого підходу, націленого на стимулювання інноваційної активності та збільшення продуктивності праці, використовувалися найрізноманітніші методи - візити клієнтів корпорації на завод, аналіз випускаються конкурентами товарів, а також «швидка розвідка ринку» (вперше до неї вдалася компанія роздрібної торгівлі Wal-Mart) . Швидка розвідка означає проведення щотижневих нарад, на яких виробничі керівники діляться один з одним накопиченими за тиждень відомостями про події в тих чи інших секторах ринку. Це дозволяє їм не тільки бути в курсі подій, але і негайно вживати необхідних заходів при отриманні інформації про слабкі місця конкурентів.

На думку «польових командирів», які очолюють процес перетворень, немає кращого джерела мотивації, ніж ринок.

Вплив на оточуючих

Програми реформ часто представляються у вигляді хвиль різноманітних ініціатив, піднятих вітром змін і пробігають по всій організації, пронизуючи її в усіх напрямках - як по вертикалі (зверху вниз і знизу вгору), так і по горизонталі. Однак з точки зору активістів з лав керівників середньої ланки в даному випадку більш точною є аналогія з хвилями від кинутого в ставок каменю, енергія яких поширюється на всі рівні компанії і на всіх її співробітників. Менеджери-лідери, здатні вплинути на дії оточуючих, і є той самий камінь. Їх вплив концентрується в першу чергу на підлеглих, але для успішних реформ цього недостатньо - вони повинні впливати на вище керівництво і на колег в інших підрозділах.

Коли великий банк TCB (Texas Commerce Bank) приступив до всеосяжної реорганізації бізнес-процесів, топ-менеджери мали намір використовувати в якості основної ідеї заклик до зниження витрат на 50 млн дол. Проте персонал оцінив його як абсолютно не здатний надихнути на подвиг. В ході реалізації проекту невелика група менеджерів середньої ланки запропонувала директорам змінити «кількісне» завдання на просте гасло: «Приберемо те, що дратує клієнтів і співробітників!». Він швидко завоював уми тисяч банківських працівників, і незабаром первинна мета скорочення витрат була досягнута.

Вони навчилися долати обмеження жорсткої вертикальної ієрархії, працювати в неформальних мережевих спільнотах і утворювати команди і групи, що заряджають усіх енергією, яка настільки необхідна для підвищення ефективності функціонування банку. У них вистачає сміливості і впевненості, щоб висловлювати директору своя думки про ті чи інші реалії життя банку, досконально відомі їм з повсякденної роботи.

Здатність поширювати свій вплив на всіх оточуючих означає щось більше, ніж особливість мислення лідерів трансформаційних процесів. Така риса має на увазі, перш за все, що у них достатньо сміливості змінювати самих себе, здобувати нові знання, навички та ризикувати кар'єрою. І звичайно, їм необхідно майстерно володіти безліччю інструментів впливу і широким спектром підходів до вирішення поставлених завдань.

Постійне винахід нових методів

Менеджери нового типу рідко користуються випробуваними стандартними підходами - вони прагнуть знайти методи, найбільш ефективні в конкретній ситуації. Почавши з застосування способів, що добре зарекомендували себе раніше (наприклад, специфічної процедури вирішення проблем або особливої структури робочої групи), вони ніколи на цьому не зупиняються і обов'язково додають елементи інших моделей. У міру розгортання процесу перетворень вносяться всі нові і нові зміни і доповнення в використовувані підходи.

Протягом двох років Мері Лівінгстон очолювала в корпорації AT & T команду з 30 менеджерів-лідерів, перед якою стояло завдання трансформувати навички і поведінку десятитисячного персоналу, піднявши, таким чином, продуктивність праці підрозділу з продажу. За цей час вона використовувала десятки мобілізуючих і напрямних підходів (від структурованих методик збільшення результативності до цільових програм підвищення кваліфікації і повної реорганізації трудового процесу), багато з яких з першого разу не спрацювали. Однак Мері і її група не відмовлялися від них, а намагалися їх модифікувати і повторювали спроби знову і знову. Підсумок - мільйони доларів, отримані в результаті зростання продажів і зниження витрат.

Фред Смагоринський, керуючий компанії Sealed Air (виробника пластикових пакувальних матеріалів), теж опанував безліччю методів впровадження змін у виробничі процеси. Спочатку він створив первинну пятиступенчатую процедуру надання допомоги заводським менеджерам в ліквідації «вузьких місць», потім розширив її за рахунок серії підходів до вирішення міжзаводських проблем, а потім додав ще ряд удосконалень, що відображають потреби клієнтів. Крім того, Фред ввів практику колегіальної роботи з замовниками (включаючи спільні засідання і розробку заходів з розбудови бізнес-процесів), а також сформував особливі команди співробітників, здатні самостійно ставити і вирішувати ті чи інші завдання. Він вважає, що різниця між звичайною реорганізацією та всеосяжної якісної трансформацією полягає головним чином у розмаху здійснюваних змін. При цьому в обох випадках повинен використовуватися один і той же принцип: для підвищення ефективності роботи рядових виконавців необхідно адаптувати базовий підхід до їх конкретних запитів.

Здатність до зміни стилю лідерства

Менеджери, що постають на чолі процесу корпоративних перетворень, ніколи не виявляють прихильності одному-єдиному способу керівництва, так як прекрасно розуміють, що їх улюблений стиль не завжди може виявитися найкращим. Якщо їм не вдається його модифікувати, вони знаходять серед оточуючих тих, хто здатний застосувати інший підхід і взяти на себе керівництво певним етапом програми; головне - досягти необхідних результатів.

якості лідерів

Так хто ж такі менеджери-лідери? Вони всі різні, але у них є щось спільне - рішучість у досягненні високих результатів за рахунок мобілізації людських ресурсів, яка підкріплюється цілою низкою відмінних рис.

Прагнення до досконалості . Лідери корпоративних перетворень впевнені в тому, що майбутнє їх компанії залежить від успішної реалізації програми трансформації. Вони розцінюють стоять перед ними завдання як захоплюючі, корисні і абсолютно необхідні як для власної самореалізації, так і для процвітання корпорації в цілому.

Здатність протистояти невдачам . Це якість розвивається перед обличчям конфліктів, невдач, невизначеності та ризику. Звичайно, лідери вважали за краще б обійтися без невдач, але вони їх не бояться. Демонструючи здатність відроджуватися з попелу, вони заражають своєю хоробрістю всіх оточуючих.

Готовність кинути виклик усталеним правилам . Ці яскраві особистості охоче беруть на себе вирішення несподівано виниклої проблеми і не бояться розрубати заплутаний вузол, поставити під сумнів непорушну цінність сформованого статус-кво, поглянути на те, що відбувається під незвичайним кутом зору і т.д. Виникнення складних перешкод не відбиває у них охоту до спроб долати їх знову і знову. Вони досить чутливо реагують на устремління топ-менеджерів і в той же час не потребують підштовхуванні до активних дій.

Високий рівень мотивації і здатність заразити нею інших . Менеджери нового типу передають іншим співробітникам енергію, наснагу і імпульс до руху, вказують шлях, що дає можливість наслідувати їхній приклад і взяти на себе відповідальність за зміни, що відбуваються. Щоб зміцнити у підлеглих волю до перемоги на арені ринкової боротьби, вони часто оперують конкретними фактами, які характеризують переваги клієнтів компанії або дії її конкурентів.

Турбота про людей . Лідерам властиве почуття справедливості і прагнення до того, щоб всі досягли успіху. Вони ніколи не маніпулюють людьми і нікого не експлуатують - навпаки, їх відрізняє рішучість допомогти кожному співробітнику в досягненні максимально можливих результатів.

Почуття гумору . Це якість нерідко дозволяє менеджерам-лідерам проходити через такі випробування, від яких у інших давно опустилися б руки, і допомагати оточуючим в подоланні плутанини, розчарувань і неминучих невдач. Свого роду «критична маса» активістів, які мають такими якостями, життєво необхідна для будь-якої організації, що здійснює глибокі реформи.

Як розвивати таланти лідерів

Реформам потрібні ініціатива, енергія, порив і ватажки. Якщо топ-менеджерам вдасться створити в рядах керівників середньої ланки «критичну масу» лідерів, здатних стати на чолі перетворень, то корпорація отримає набагато більше шансів на успіх. Звичайно, в деяких випадках зміни вводяться зверху і на їх впровадження вистачає енергії генерального директора, але таких прецедентів небагато і, як правило, роль директора в них виявляється сильно переоціненою. Недостатньо і створення команди вищих керівників компанії. Як би не були талановиті ці керівники, їм все одно потрібні «польові командири» в особі менеджерів середньої ланки, що сприяють просуванню їхніх ідей і зусиль до найнижчих рівнів організації. І якщо таких кадрів в розпорядженні топ-менеджерів немає, здійснювані ними реформи не матимуть довгострокового впливу на ефективність роботи всього персоналу.

дефіцит лідерів

Попит на такі особистості набагато вищий за пропозицію; до того ж ситуація ускладнюється через постійне руйнування середнього шару менеджерів в корпоративній ієрархії. Причини дефіциту очевидні і зводяться до наступного. У наші дні переважна більшість організацій періодично стикається з тим, що для підвищення ефективності їх функціонування необхідні кардинальні зміни. Це означає, що працюють на всіх рівнях співробітники повинні купувати все нові знання і навички. Однак тимчасові рамки перетворень постійно звужуються, а інтервали між етапами реформ скорочуються. Звичайні менеджери мають мало досвіду роботи в перманентно мінливому середовищі, а властиві їм якості ускладнюють процес адаптації до нових умов. Топ-менеджери ж не в змозі виконувати поставлені перед ними завдання без допомоги менеджерів-лідерів середньої ланки: вони розуміють, що не зможуть взаємодіяти з рядовими співробітниками (тобто з нижнім рівнем) безпосередньо.

Ясно, що проблему можна вирішити, зібравши достатню кількість менеджерів-лідерів, однак це легше сказати, ніж зробити. Перш за все, керівники вищого рівня повинні відповісти на наступні ключові питання.

Що таке «критична маса» для даної конкретної ситуації? Скільки потрібно менеджерів нового типу - 200 або 20?

У яких підрозділах можна обійтися звичайними менеджерами, а в яких абсолютно необхідні специфічні кадри? Чи потрібно їх ставити на головні позиції в усіх напрямках або досить підключити до реалізації лише найважливіших проектів?

поведінка лідерів

Менеджери-лідери розуміють, наскільки важко доводиться керівникам компанії, і намагаються їм допомогти. Вони усвідомлюють, що роль директорів в процесі реорганізації настільки ж важлива, як їх власна. «Польові командири» прагнуть до формування прагматичного партнерства з вищим менеджментом і, знаючи не з чуток про складнощі проведення в життя кардинальних змін, не чекають позитивного ефектувід усіх без винятку починань топ-менеджерів (як і не вважають останніх винними в будь-якій невдачі).

З іншого боку, їм неприємні відмови, відмовки, пихаті вказівки і м'якість по відношенню до ледарів. Вони приймають на себе відповідальність не тільки за індивідуальну, а й за колективну роботу, а тому є затятими прихильниками методу управління на основі кінцевих результатів і заявляють, що їх цікавить не стільки просування по службовій драбині, скільки реальні перетворення. Ці активісти вважають свою працю не даремним, якщо їм вдається перевершити заплановані показники і допомогти іншим співробітникам досягти більшого, ніж ті самі від себе очікували. Визнання з боку керівництва для них означає, що наступного разу з'явиться можливість проявити себе ще краще.

Більшість звичайних менеджерів середньої ланки усвідомлюють свої слабкі місця і щиро прагнуть виховати в собі необхідні для лідерів якості. Але зустрічаються і свого роду самозванці. Одні вважають, що впоратися з новими завданнями можна старим перевіреним способом - доручивши роботу підлеглих. Інші швидко засвоюють термінологію, але втрачають головне. Вони називають будь-яку групу командою, розглядають наділення повноваженнями як просте включення в робочий процес і оцінюють ступінь просування до мети з точки зору вироблених дій, а не результатів. Подібні фальшиві лідери здатні принести компанії значні неприємності, тому топ-менеджери повинні «з'ясовувати з ними стосунки», як тільки вони з'являються.

Чого чекають лідери від керівництва

«Польові командири» встановлюють високі стандарти не тільки для себе, але і для своїх керівників. У той же час вони визнають, що для вирішення серйозних проблем потребує певного часу і що краще задовольнитися синицею в руках, ніж журавлем в небі. Їхні потреби і очікування зводяться до трьох пунктів - дисципліна, підтримка і стійкість на шляху до наміченої мети.

Установка на результат

Для менеджерів-лідерів результати понад усе. На їхню думку, топ-менеджери зобов'язані дотримуватися певної етики діяльності, що означає однакову увагу до всіх індикаторами функціонування компанії. Іншими словами, не можна віддавати перевагу показниками, що вимірює створену для акціонерів вартість (наприклад, прибутку), забуваючи про тих, які відображають виграш клієнтів і персоналу корпорації. Ось які вимоги до вищого керівництва встановлюють самі менеджери-лідери.

Ставте цілі, ясні як співробітникам фірми, так і її клієнтам . Найкраще робота піде в тому випадку, якщо топ-менеджери зможуть чітко визначити головні цілі зроблених зусиль. Ми, зі свого боку, будемо раді сформулювати свої власні цільові установки, але чим точніше вони будуть узгоджені з загальною стратегією, Тим серйозніше виявиться мотивація виконавців і концентрація їх зусиль на найважливіших моментах. Нам потрібно розробити такі показники, які відповідають прагненням керівництва і забезпечують адекватність відображення відбуваються на ринку.

Будьте вимогливими . Ми не шукаємо легких шляхів і не бажаємо обмежуватися скромними досягненнями. Сенс наших зусиль полягає в тому, щоб відзначитися, причому не тільки в порівнянні з конкурентами, а й за абсолютними показниками. Нам потрібні завдання, вирішення яких, на перший погляд, виходить за межі наших можливостей. Ми усвідомлюємо обмеженість свого мислення і розуміємо, що керівники мають принципово інше в дення перспектив і проблем, тому їх переконаність в прийдешньому грандіозний успіх нерідко виявляється набагато сильніше нашої. Настанови виявляться максимально ефективними, якщо ми побачимо, що топ-менеджери працюють так само напружено, як і ми, і не вимагають від нас більшого, ніж від себе.

Заохочуйте хороших працівників і розбирайтеся з поганими . Занадто часто корпоративна система захищає співробітників, які не є прихильниками предпринимаемой трансформації. Це несправедливо і діє на персонал компанії розхолоджує чином. Ми знаємо, хто дійсно одержимий роботою, і якщо перевагу надають зовсім іншим, виникає питання - наскільки серйозні наміри керівників щодо перетворень? Раз ми працюємо краще, то саме ми і повинні отримати визнання. Нехай всіх оцінюють по заслугах.

Піднімайте вимоги до результатів діяльності відстаючих . У будь-якій великій компанії зі складною структурою є окремі види діяльності або напряму, результативність яких залишає бажати кращого. Якщо така ситуація зберігається протягом тривалого часу, то співробітники підрозділів, які домагаються високих показників, починають відчувати розчарування і навіть ворожість. У гонці під назвою «реформа» ні у кого не повинно бути фори. Це не означає, що ми чекаємо від всіх аналогічних результатів або однаково швидких зрушень. Просто ми дуже негативно ставимося до такого стану справ, при якому до будь-яких підрозділах систематично пред'являються занижені вимоги.

Заохочуйте успіхи співробітників саме в тому, до чого ви прагнете . При організації команд слід знайти спосіб заохочення не тільки індивідуальних, але і командних результатів роботи. Поставивши завдання домогтися чудової якості обслуговування клієнтів, не можна обмежитися нагородою за досягнутий обсяг послуг. Гроші повинні направлятися туди, де вони найпотрібніші, тоді будуть створені стимули для використання впроваджуваних вами підходів.

Постійна підтримка

Найважчою проблемою для менеджерів-лідерів є нестабільність підтримки з боку вищого керівництва: справлятися з такою ситуацією набагато складніше, ніж з невдачами. Допомога топ-менеджерів потрібно як в сприятливі, так і у важкі періоди. Коли робиться необхідний, але ризикований крок, в кінцевому рахунку опиняється невдалим, підтримка керівників потрібна ще більше, ніж в разі успіху. Лідери чекають від них наступного.

Заохочуйте наше прагнення представити стан справ таким, яке воно є, і прислухайтеся до наших аргументів. Ми потребуємо захисту висловленої нами думки і в зміцненні нашої впевненості в собі в разі його непопулярності. Керівники зобов'язані підтримати нас при виникненні публічної конфронтації з тими, хто противиться перетворенням або намагається направити їх в інше русло (як правило, нас недолюблюють ті співробітники, яких влаштовує статус-кво).

Ризикуйте так само, як і ми . Топ-менеджери повинні вникати в складні запитання. Ми розуміємо, що реалізацію багатьох важливих проектів їм доводиться комусь передоручати, але якщо вони весь час будуть знаходитися над сутичкою, наше завдання сильно ускладниться. Якщо співробітники стануть свідками того, як один з директорів особисто ризикує, сприяючи просуванню реформ в тому чи іншому напрямку, вони отримають найсильніший стимул взяти з нього приклад. І немає більш жалюгідного видовища, ніж топ-менеджер, який намагається не ризикувати і одночасно вимагає від своїх підлеглих прямо протилежного.

Не захищайте нас від помилок і невдач . Немає двох однакових програм трансформації, і те, що колись спрацювало, наступного разу може виявитися абсолютно невідповідним. Пошук правильного підходучасто те саме що гра з невідомих правилам. Іноді ми помиляємося, іноді терпимо фіаско. Але невдачі потрібні, і не тільки для знаходження конкретного правильного рішення. Завдяки їм ми отримуємо можливість набратися досвіду, який стане в нагоді для подолання нових проблем.

Будьте послідовними у висловлюваннях і вчинках . Топ-менеджери зобов'язані пояснювати будь-що робиться ними дію, хоч в чомусь суперечить їхнім початковим установкам. Багато співробітників компанії тільки і чекають сигналу, що свідчить про те, що оголошена реорганізація - це лише черговий каприз керівництва. Їм досить найтоншого натяку, щоб утвердитися в своїй думці: нічого змінювати не потрібно, а ті, хто поставили себе під удар, почавши перетворення, просто не праві. Цим людям потрібно зовсім небагато для подібних висновків, тому постарайтеся не провокувати ситуацій, які можуть бути розцінені ними як такий привід.

Чи не збитися з курсу

Перетворення вимагають часу, напруженої праці і наполегливості. Керуючі середньої ланки, провідні за собою рядових виконавців, мають бути впевнені в тому, що керівникам компанії не прийде в голову звернути з обраного шляху, навіть якщо буде дуже важко. Не можна і занадто рано оголосити про перемогу, розраховуючи на посилення активності своїх помічників, - ефект може виявитися прямо протилежним. Для менеджерів-лідерів вкрай важливо, щоб керівники знову і знову акцентували увагу персоналу корпорації на головних напрямках перетворень, переконуючи, таким чином, співробітників у своїй довгострокової прихильності проголошеному курсу. У зв'язку з цим до топ-менеджерам пред'являються наступні вимоги.

Створюйте можливості для розвитку лідерських якостей . Щоб накопичити нові знання і навички, необхідні для проведення реформ, потрібно постійно вирішувати найрізноманітніші практичні проблеми безпосередньо на робочому місці. Книгами і семінарами подібний досвід не заміниш. Слід робити цілеспрямовані кроки для створення такої навчальної середовища, яка забезпечить появу резерву менеджерів-лідерів.

Працюйте з безпосередніми виконавцями . Керівники повинні дізнаватися про події на нижніх рівнях самі, а не через посередників. Не обов'язково занурюватися в відповідні процеси занадто глибоко, але можна, наприклад, провести кілька днів разом з командою, вирішальної важливу проблему або запускає відповідальний пілотний проект. Така участь - не просто символ батьківської турботи; це найкращий спосіб зрозуміти, як сприймається п'янкий дух змін окремими особистостями.

Співпрацюйте в розробці комплексу методів, що сприяють перетворенням . Напевно, різноманітність застосовуваних інструментів і підходів - це найцінніший ресурс для підтримки внутрішньої динаміки процесу трансформації. Реформи цілком можуть сповільнитися, і тоді співробітники з радістю повернуться до звичного укладу. Чим ширше спектр використовуваних засобів, тим швидше вдається впоратися з ослабленням енергії змін. Менеджери-лідери, звичайно, самі розробляють подібні методи, але вони будуть дуже вдячні керівникам за будь-яку допомогу.

Нарощуйте і диверсифікуйте досвід реформ, носіями якого є менеджери нового типу . Щоб збільшити «критичну масу» лідерів, необхідні періодичні вливання свіжої крові. Іноді прискорення реформ можна досягти тільки за рахунок залучення досвідчених активістів з боку. Лідери, що несуть на собі тягар реорганізації, не люблять, коли при виборі кандидатури на ту чи іншу відповідальну посаду вище керівництво забуває про вже наявних кадрах. Однак вони завжди вітають зміцнення своїх рядів за рахунок новачків, що володіють необхідними для здійснення перетворень якостями, якими не можуть похвалитися старожили компанії.

На думку менеджерів середньої ланки, що постають на чолі корпоративних перетворень, вище керівництво компанії не має права віддавати на волю випадку розвиток будь-якого з аспектів цього процесу (поглядів і переконань, досвіду, інструментів і підходів), бо всі вони є запорукою успіху реформ. Будь-яка організація, що вступила на шлях трансформації, повинна слідувати жорсткого курсу на створення «критичної маси» лідерів (виявляти і оцінювати такі кадри, сприяти їх розвитку, довіряти їм ключові пости і нарощувати їх чисельність). Народжуються менеджери нового типу являють собою найкращий джерело майбутньої управлінської мощі і талантів.

висновок

У висновку, відповідаючи на поставлені запитання можна сказати наступне:

1. Керівництво - це свого роду процес, який може складатися з 3 елементів:

Окремі дії і кроки, спрямовані на досягнення проміжних, оперативних цілей.
Безпосередній вплив на підлеглих.
обов'язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будуть спрямовані спільні зусилля.

Стиль керівництва - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.

Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих.

2. Стилі можуть класифікуватися за різними критеріями:

1) Критерій участі виконавців в управлінні;

2) За переважного критерію функцій управління;

3) Критерій орієнтації на співробітників або на виконання завдань.

В 1 випадку найбільш чітко тут розрізняють три стилі:

Співпричетний (співробітники беруть участь в тій чи іншій мірі в прийнятті рішень),

Автономний (менеджер грає стримуючу роль - співробітники вирішують самі, зазвичай більшістю).

У 2 разі виділяють:

Управління через інновацію;

Управління за допомогою завдання мети;

Управління через узгодження мети;

Управління через правила рішення;

Управління через мотивацію;

Управління через координацію;

Управління тільки у виняткових випадках;

У 3 випадку можна спостерігати такі стилі як:

1.слабое управління

2.Управленіе за завданнями

3.клубное управління

4.Управленіе по середньому шляху

5.сільное управління

Успіх застосовуваного стилю управління можна оцінити за впливом на прибуток і витрати.

3. Менеджерами - лідерами можна назвати тих менеджерів, які мають принципово іншим мисленням і специфічними здібностями. Тих, які можуть встановлювати системоутворюючі зв'язки, впливати на оточуючих, винаходити нові методи управління, змінювати свій стиль керівництва відповідно до обставин. Тільки такі менеджери-лідери зможуть достукатися до сердець своїх співробітників і вдихнути в них енергію, необхідну для проведення реформ. Якщо вищому керівництву вдасться створити в рядах керівників середньої ланки «критичну масу» подібних активістів, у компанії буде набагато більше шансів на успіх. Як би не були талановиті топ-менеджери, їм все одно потрібні «польові командири» для просування своїх ідей до найнижчих рівнів очолюваної ними організації.

Від вибору стилю керівництва залежить не тільки авторитет керівника і ефективність його роботи, але так само атмосфера в колективі і взаємини між підлеглими і керівником. Коли вся організація працює досить ефективно і рівно, то керівник виявляє, що крім поставлених цілей досягнуто і багато іншого, - в тому числі і просте людське щастя, взаєморозуміння і задоволеність роботою.

Список використаної літератури

1.Голдштейн Г.Я. Про

2.Радугін А.А. Основи менеджменту. М., 1997..

3.Современний менеджмент: теорія і практика - СПб: Пітер, 2000. - 416 с .: іл.

Сучасна економіка: Учеб. Посіб. Для шкіл, ліцеїв, коледжів / За ред. О.Ю.Мамедова. - Ростов-на-Дону: ФЕНІКС, 1996.
Управління організацією: Підручник / за ред. А.П. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.Соломатіна. - М .: Инфра-М, 2000

6.Бобровніков Р. Ефективне управління.

7.Дуглас А. Лідери нового покоління

8.Катценбах Д. Справжні лідери перетворень.

9.Розанова В.А. Психологічні основи підприємницької діяльності керівників. //Управління персоналом. - 1998. -№11.

10.Скріпнік К.Д. Кутасова Т.Л. Ще раз про якості керівника. //Управління персоналом. -1997.-№8.

- по розробці продукції,
- організації,
- управління персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).

- особисті якості (уявлення про цінності, самоcознаніе, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творчий потенціал, рівень освіти),
- залежність від майбутніх завдань (чи містять вони творчі або новаторські елементи, ступінь сформульовані, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово або як раптово виникають, чи повинні виконуватися індивідуально або в групі, тиск термінів),
- організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю),
- умови навколишнього середовища (ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності і структури).

Перевагу стилю управління в залежності від крайніх (ідеалізованих) ситуацій показана в таблиці.

Характеристики ситуацій	стилі управління
	співпричетний
Особисті якості	Песимістичне світогляд, велика крутизна, прагнення до надійності, мало власної ініціативи. Виконання боргу.	Оптимістичний світогляд, мала крутизна, готовність до ризику, висока власна ініціатива. Творчість / інновації
Умови постановки завдань	Чітко визначені, великий досвід, планові завдання, індивідуалізовані завдання, тиск термінів.	Слабо певні, малий досвід, імпровізовані завдання, немає тиску термінів.
організаційні умови	Сувора організація, формальні структури, централізований розподіл, одинична інстанція, вертикальна інформація.	"Пухкий" організація, неформальних структур, децентралізоване розподіл, множинні інстанції, вільна інформація.
Умови навколишнього середовища		процвітання звільнені цінності

Якщо такі ідеалізовані ситуації присутні, то виникає вплив на ефективність управління відповідно до таблиці

Оцінки ефективності різних стилів управління

критерії ефективності

стилі управління

співпричетний

Ефективність досягнення мети

Забезпечення виживання в разі кризи

Зниження витрат в умовах дефіциту часу.

Великі витрати на кваліфікованого менеджера

Незацікавленість співробітників в економії коштів.

Часта відсутність менеджера.

Використання ринкових шансів через зацікавлених співробітників.

Зниження збитків за відсутності менеджера.

Великі витрати на координацію.

Ефективність виконання завдань

Швидкі рішення.

Рішення, наближені до оптимальних.

Використання творчого потенціалу тільки менеджера.

Повільне рішення.

Рішення з розумінням справи

Використання творчого потенціалу менеджера і співробітників.

Чіткий розподіл ролей.

Залежність від менеджера.

Нечіткий розподіл ролей.

Незалежність від менеджера

Задоволеність вільно розподілених співробітників.

гуманістичні чинники

Організаційні вимоги до резерву.

Невдоволення емансипованих співробітників.

Стихійність, втрата ініціативи співробітників

Більш високі вимоги до резерву менеджерів.

Зацікавленість, обов'язковість, ініціативність

співробітників.

В результаті можна зробити висновок, що поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливим ознакою якості менеджера. Слід не тільки міняти стиль управління, але і створювати відповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через підбір кадрів, змінювати оргструктури і організацію праці).

Під стилем управління розуміють манеру і спосіб поведінки менеджера в процесі підготовки і реалізації управлінських рішень.

Всі визначення стилю управління зводяться до сукупності характерних для менеджера прийомів і способів вирішення завдань управління, тобто стиль - це система постійно застосовуваних методів керівництва. Стиль і метод керівництва існують в певній єдності. Стиль є форму реалізації методів керівництва, прийняту даним менеджером відповідно до його особистими, суб'єктивно-психологічними характеристиками.

Для авторитарного (автократичного) стилю характерна централізація влади в руках одного керівника, що вимагає, щоб про всі справи доповідали тільки йому. Стилю властиві ставка на адміністрування і обмежені контакти з підлеглими. Менеджер, який використовує переважно демократичний стиль, прагне якомога більше питань вирішувати колегіально, систематично інформувати підлеглих про стан справ у колективі, правильно реагує на критику. У підготовці до реалізації управлінських рішень беруть участь всі члени колективу. Керівник з ліберальним (невмешательскім) стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надано повна самостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості.

Оптимальним може вважатися індивідуальний стиль керівництва базується на демократичному стилі, який є динамічним перетворюється в гострих ситуаціях в авторитарний, а по відношенню до творчих особистостей високої кваліфікації виступає як ліберальний.

До додаткових стилям управління відносяться патерналізм, опортунізм і фасадізм. Патерналізм (матеріалізм) характеризується поєднанням високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, що доповнює його.

Опортунізм - кожна дія такого керівника здійснюється «тактичними» причинами і є засобом для досягнення особистого успіху він бажає бути винятковим людиною, його поведінка непередбачувана. При фасадізме має місце, коли потрібно показати зовнішню сторону явищ і процесів (фасад). Людина уникає розкривати свої думки, хоча створює враження, що він чесний і відвертий. Творець фасаду не тільки уникає розкривати свої наміри, а й створює позитивну репутацію, що допомагає підтримувати обман.

Ефективність стилів управління можна оцінювати поза конкретних ситуацій. При цьому слід враховувати: особисті якості, залежність від майбутніх завдань, організаційні умови, умови навколишнього середовища.